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于是我们做了一个事，借用智能硬件和软件行业的逻辑，分层解耦。这样我们的定点逻辑就变了，比如座椅的骨架平台，我自己研发，定点时所有座椅的骨架平台是一样的，零件也是一样的。比如20万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。然后舒适系统也是一样，座椅里面的控制器也是这样，整体组装也是这样。还是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅总装我找两家，就在我的工厂边上，你不管上游谁产的，你就装，你装一辆，我给你多少钱。我只有具备研发能力，才会具备分层解耦的能力。
CBU基本经营单元的核心是提高全员经营意识，该省省、该花花。只说省，不说花，也不行。我今天早晨开供应链的会，一家公司的董事长也认识到，他之前只让省，结果有些零件交不出来，也浪费了。所以该省省，该花花。ROI（投资回报率），省就是省I，但还是要看R，要看回报。我们要看投资回报率，看经营的成果。区别是什么？讲费用控制，预算是这些东西。讲收入，又是另外的激励体系，这两个东西各说各的，我们现在把这两者闭环。
以一个销售顾问为例，以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样，你卖车拿奖金，也要把你的成本算进去。如果是公司买的线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友、自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系就不一样了。如果一个门店的销售成天说，公司怎么不给我买线索，就等着。另外一个同事，主动出去找人、找老用户推荐，比如到某个写字楼扫楼，这两个人对公司的贡献完全不一样。类似于这样的事情，我们主要算他帮公司挣了多少钱，他自己就是一张经营报表。
当然在行业里面有很多类似于IPD、阿米巴的说法，我们认为自己这套东西更本质。我今天上午来之前开研发项目的责任机制的讨论会，越讨论越有意思。我们去年内部有一个数字发展部门，其实就是IT部门。我们在工业化组开始推这个事，原来是预算制，看有多少人干活。现在换了个方法，比如10个项目，算清楚每个项目有什么回报，当年有什么回报、长期有什么回报，全口径要花多少钱，人工花多少、测试花多少、部署花多少。然后排序，高ROI的事情先做，优先级就高。不赚钱的就别干了，不干也不会死。我们去年因为这个省了很多钱。
整体来讲，销量信心来自于哪，成本控制的措施是什么，费用控制的提效举措是什么。这次蔚来的组织变革，并不是今天大家看到的，是不是李斌现在才终于听劝了？其实不是的，我2023年甚至更早，就已经知道我们必须经过这一关。就像2019年、2020年蔚来的难处，你们看到的时候，其实我2018年9月份就看到了。2018年9月12日，蔚来上市只融了11亿美金，本来要融20亿美金。2010年我带易车去上市，那么小的公司，华尔街都是笑脸相迎，当时易车就融了1亿美金。
秦力洪：没有公开报道，我们进入签约状态的有十几个国家了，这十几个国家的标准，进入第一年（滚动12个月），利润和现金流为正。还有换电和充电问题，我们的车都可以换电。国家总代理也是投资人，它会评估什么时候用什么方式投换电站，投得早对销量有帮助，但对自己的压力会比较大。这就是他们的事了。我们选择不同的国家代理时，不同的商业计划书对于我们的价值也是不一样的，这是我们选择它的原因之一。一个有实力的国代都会在第一年上换电站。
